Интернет-магазин и digital-агентство: как построить работу по KPI

Все говорят о работе по KPI
… а еще про то, что работа с агентством должна исходить из целей бизнеса.

А что же такое эти «цели бизнеса»?

ГК РФ дает однозначный ответ на этот вопрос

Поэтому, говоря о работе интернет-магазина по KPI, мы будем подразумевать главный KPI бизнеса – прибыль, а именно, прибыли с рекламы (доход и долю расходов на рекламу).

О том как работать с агентством по такому KPI и пойдет речь в статье.

Начнем с проблем…

Проблемы при работе агентства и интернет-магазина по KPI

Проблема первая, «качели».

Агентство старается занизить показатели дохода, которых нужно достичь, запросив как можно больший бюджет при заданных планах дохода, клиент — наоборот.

Этот процесс может длиться долго. Однажды нам стало понятно: единственный способ избежать «качелей» — это не доводить согласования до абсурда.

Заказчик озвучивает желаемые цифры в формате плана продаж, после чего агентство оценивает затраты на реализацию плана, а дальше, как на собеседовании, два варианта:
— Вы нам подходите/Мы вам перезвоним (нужное подчеркнуть)

В итоге мы один раз утверждаем все цифры — по каждой метрике KPI, а также размер штрафов и премий. И начинаем свою работу.

Завышенные требования клиента отпугивают агентства, которые дорожат своей репутацией. В итоге за проект возьмется компания, политика планирования которой сводится к “пообещаем — а там посмотрим…”. Поэтому при выставлении планов лучше руководствоваться объективными цифрами, достижение которых обосновано фактами.

Когда определились с ожиданиями, самое время составить таблицу KPI. Например, такую:

А агентству в свою очередь нужно предоставить заказчику план работ по достижению заданных результатов.

Если агентство не знает, как достичь этого, то отказывается от сотрудничества, но и заказчик в этом случае ищет другой вариант. И рынок покажет, насколько достижимы его ожидания.

Проблема вторая, «какой показатель выбрать?»

После того, как вся статистика со стороны Интернет-магазина открыта, возникает вопрос выбора конкретного KPI, по которому предстоит работать. В чем же вопрос, если мы определились, что KPI это Доход и ДРР (доля расходов на рекламу)?

Вопрос в том, как считать доход.

И тут есть несколько вариантов:

1. По отгрузке с учетом возвратов.
   Учитываем доход по факту доставки товара и подписания накладной, возвраты за прошлые периоды тоже считаются.
2. По отгрузке.
   Доход учитываем по факту доставки товара и подписания накладной.
3. По оплатам.
   Доход учитываем по факту поступления денег на счет компании.
4. По принятым заказам.
   Доход учитываем в момент оформления заказа

*Конверсионное окно — промежуток времени между первым обращением в компанию (звонок, заявка, чат, заказ и др.) и продажей. В зависимости от тематики и выбранной учетной политике по продаже может составлять от одного дня до нескольких недель.

Проблема третья, «сезон-несезон»

Есть тематики, в которых очень высока чувствительность к сезону, то есть сезонный коэффициент колеблется более чем на 15% в плюс и в минус. При этом он (коэффициент) влияет не только на объем спроса, но и на конверсию в продажи. Как быть в таком случае?

Мы решали эту проблему следующим образом:

1. На этапе разработки стратегии рекламной кампании рассчитывали сезонные коэффициенты по спросу и конверсии.
2. При планировании бюджета по месяцам учитывали значения сезонных коэффициентов.
3. Обновляли шкалу рентабельности один раз в квартал, чтобы учесть сезонные корректировки по премиям и штрафам.

Проблема четвертая — отказы, возвраты, потери

Здесь все вопросы, влияющие на снижение показателя конверсии из лида в продажу на стороне бизнеса заказчика. Для начала поймем — что это может быть?

1. Рекламации — возврат товара после отгрузки из-за несоответствия качества ожиданиям.
2. Сервисные отказы (сроки доставки, отсутствие товара в наличии, наличие шоурума) — это отказы, которые фиксируют на этапе созвона менеджера и клиента, то есть идентифицировать их можно только через тегирование звонков в телефонии или call-tracking. По нашей статистике, сервисные отказы могут уменьшать конверсию до 70% от первоначальной величины.
3. Отказы из-за работы менеджеров по продажам — несмотря на то, что этим отказам уделяют больше всего внимания при контроле качества обработки звонков, они занимают меньшую долю по сравнению с предыдущей группой.
4. Неоплаченные заказы.

Есть убеждение, что наличие всех этих факторов мешает подрядчику работать по KPI. Если на них агентство может повлиять хотя бы опосредованно, но все равно — остаются явления, изменить которые нельзя, разве что только учитывать. Например:

• дорожные пробки,
• колебание курсов валют,
• Чемпионат мира по футболу,
• и так далее.

Что делать с теми факторами, которые находятся в ведении заказчика? Последовательность действий можно описать так:

1. Измерять.
2. Фиксировать.
3. Договориться о нормативных значениях.
4. Договориться об ответственности за изменение нормативных значений.

Таким образом, в договоре по KPI мы будем прописывать не только пороговые значения Дохода и ДРР, при которых подрядчик получает премию или штраф, но и значения конверсий из лида в продажи (исполняемость), за которые отвечает заказчик.

Зачем интернет-магазину переходить на комплексную работу по KPI с подрядчиком?

«Распределение ответственности»

Самая стандартная ситуация: несколько специалистов трудятся над разными направлениями продвижения, допустим, над контекстом и SEO. Часто от них можно услышать, что результаты их работы, а именно — конверсии, «перетекли» в другой канал.

Это настолько распространенное положение вещей, что, например, ретаргетинг или брендовый трафик всегда измеряют отдельно от остального трафика. В этом случае итоговая конверсия по последнему клику не отражает реального положения вещей — показатели могут отражать завышенные результаты, если не учитывать канал, приведший клиента по первому клику.

Проблема решается комплексной работой по KPI, так как агентство отвечает за результат в целом. И варианта свалить ответственность на плохую работу другого канала — просто нет. Агентство самостоятельно регулирует внутри нужное количество усилий на разные каналы, в зависимости от ситуации.

Не редкость и другая ситуация: когда штатные разработчики интернет-магазина и специалисты на стороне агентства не могут договориться между собой, взаимно перекладывая ответственность за несделанные работы друг на друга. Если не отрегулировать их совместную работу, то руководителю интернет-магазина придется постоянно вести подобные диалоги:

(Клиент): — Почему нет результата?
(Агентство): — Органика упала
(Клиент): — Как отреагировали на падение?
(Агентство) — Мы передали ТЗ вашим разработчикам — вы его не внедрили.
(Клиент) — Почему не внедрили ТЗ?
(Разработчики): — У нас были вопросы, нам на них не ответили.
(Клиент) — Почему не ответили на вопросы?
(Агентство): — Мы присылали свои комментарии на все вопросы.

Итог, как правило, один работа не сделана. И кто за это отвечает, агентство, клиент или разработчик в большинстве случаев выяснить нельзя.

Кроме того, практически любое несогласованное действие между агентством и штатными разработчиками ведет к проблемам. Стоит убрать товар из ассортимента, не сообщив об этом специалистам по контексту и реклама ведет на пустые страницы, что не всегда возможно отследить с помощью Метрики.

Понятно, это все рабочие моменты. Причем если агентства уже привыкли, то для заказчика это может стать сюрпризом. Сам того не замечая, он превращается в менеджера проекта, все свое внимание отдавая координированию работы собственных сотрудников и агентства.

Выход один: делегировать. С каждой стороны должен быть центр ответственности, а точнее менеджер, отвечающий сразу за все. В итоге проблемы решаются двумя координаторами, а не двадцатью разно профильными сотрудниками.

«Яйца в одной корзине», «Разделяй и властвуй»

Часто проекты не решаются на работу с одним подрядчиком, потому что это, по их мнению, может привести к снижению управляемости.

Чтобы понять практичность этих принципов, надо понимать экономическую модель и схему работы рекламных агентств. Так или иначе, все агентства объединяет наличие разнородного клиентского портфеля, а также неоднородный уровень качества услуг между проектами. Объем и постоянство выручки с проекта определяет его приоритетность, долю внимания менеджмента, опыт задействованных команд. И значит от выручки зависит качество исполнения проекта.

Разберём на примере:
Допустим, у вас 4 канала привлечения клиентов сообщество в соц.сети, таргетированная реклама в Яндекс.Директ и SEO. Предположим, что каждый из них это 25% от вашего суммарного рекламного бюджета 500 000 рублей, и каждый из них вы передаете в разные рекламные агентства или специалистам.
Также допустим, что во всех 4х агентствах есть внутренние критерии градации проектов, согласно которым:
Бюджет до 150 000 рублей небольшой проект.
Бюджет от 150 000 до 300 000 рублей средний проект.
Бюджет от 300 000 рублей крупный проект.
В итоге ваш проект является небольшим для 4-х подрядчиков, хотя мог бы являться крупным для одного. При этом по-настоящему оценить качество услуг подрядчика можно только на крупном проекте, так как именно здесь он задействует максимум своих ресурсов.

А как же принцип разделяй и властвуй? Он больше не работает?

Принцип этот возник не в сфере экономики, а в сфере политики и социологии, а властвовать и управлять — это разные понятия.

Вечный вопрос: “Сквозная аналитика».

Часто обсуждение работы по KPI упирается в вопрос внедрения сквозной аналитики.

Это происходит так:

— Давайте работать по KPI

— Для этого нам нужна сквозная аналитика

— Давайте внедрять сквозную аналитику

— Давайте ...

После чего происходит процесс, который может длиться от нескольких месяцев до бесконечности, а суть его сводится к постоянному уточнению данных.

Не надо так. Лучше сразу вспомнить один из принципов управленческого учета: “Затраты на организацию системы учета, не должны превышать экономический эффект от решений, которые будут получены на основании данных этого учета”. Поэтому любые проекты по построению сквозной аналитики мы начинаем с того, что оцениваем:

• какие данные мы хотим увидеть на выходе?
• какие решения на основании этих данных принимать?

В большинстве случаев мы приходим к выводу, что задача звучит по-другому, и в отличие от задачи “внедрить сквозную аналитику”, ее можно выполнить в обозримые сроки.

В целом же вопрос внедрения сквозной аналитики, а также необходимой глубины сквозной аналитики при переходе на работу по KPI становится внутренним вопросом подрядчика.

Базовые принципы построения взаимодействия по KPI

Принцип партнерства

Каждая сторона должна осознавать свою степень ответственности за KPI. В ходе работы по KPI агентству и клиенту следует быть готовыми к активной коммуникации, иначе продуктивного сотрудничества добиться трудно.

Это требует трудозатрат на старте совместного проекта с обеих сторон.

От заказчика ответить на большой пул вопросов и привести сотню-другую уточнений. Запустить цепь внутренних задач, которые необходимы для работы исполнителя. Доступы, аккаунты, сбор статистики, которую, возможно, никогда не собирали.

От исполнителя организовать всю подготовительную работу по итогам анализа по сайту, рекламным аккаунтам, системам аналитики, телефонии и проверке качества обработки входящих обращений.

В свою очередь, агентство персонализирует информационные запросы при старте, формирует специальную форму отчетности, которая, как перчатка, отражает вашу бизнес модель.

Принцип открытости

Работа в формате партнерства предполагает открытость как со стороны Заказчика, так и Исполнителя. Заказчику нужно быть готовым делиться всей коммерческой информацией: объем продаж, маржинальность, планы развития, а Исполнителю — открывать доступы ко всем рекламным аккаунтам, системам аналитики, биржам ссылок, держать Заказчика в курсе своих действий и вести ежедневную отчетность по всем показателям. Ответственность Исполнителя за конечный результат не означает его закрытости.

Принцип управляемости и контроля

а) Выбор таких критериев для оценки работы, которые легко отследить в ежедневном режиме.

б) Понятные правила коммуникации по проекту — определены способы связи и есть консенсус по допустимым срокам реакции для каждого способа.

в) Прозрачная отчетность с визуализацией.

10 шагов внедрения KPI во взаимодействие

Шаг 1. Определение цели продвижения по SMART, в формате выполнить план по продажам за 2-е полугодие 2018 года в размере 300 млн. рублей, при ДРР в пределах 10%.

Шаг 2. Анкетирование заказчика всей системы продаж через Digital.

Шаг 3. Разработка Digital-стратегии.

Шаг 4. Адаптация и утверждение с исполнителем дополнительного соглашения по сопровождению. То есть, оформляем отношения на уровне документов. Обязательно указываем здесь все системы статистики для контроля достижения целевых показателей.

Шаг 5. Предоставляем абсолютно все доступы с правом администратора исполнителю. Если нет необходимых сервисов, создаем “генеральную почту” и затем предоставляем доступы исполнителю. Что конкретно бывает нужно:

— доступ к статистике по продажам, с указанием конкретных заказов и позиций заказа;

— доступ к статистике по звонкам, включая записи содержания разговоров, источники звонков и другую информацию о звонках, полученных благодаря рекламе;

— доступ к другим системам статистики (онлайн-чат, системы обратного звонка и др.), необходимым для учета промежуточных активных действий потенциальных клиентов заказчика до совершения заказа.

Шаг 6. Исполнитель проводит подготовительные работы по всем рекламным каналам.

Шаг 7. Тестирование гипотез, разработанных на этапе подготовки стратегии, измерение основных исходных показателей, определяющих финансовую модель воронки.

Шаг 8. Составление финансового плана по итогам тестового периода на 6-12 месяцев на основании цели заказчика с учетом сезонных коэффициентов и замеров, проведенных в ходе тестового периода.

Шаг 9. Агентство составляет таблицу KPI на основе полученных данных по плану продаж на 6-12 месяцев (пример по ссылке).

Шаг 10. Составление регламента проекта:

• Отчетность по KPI: ежедневная, еженедельная, ежемесячная. По параметрам, отраженным в таблице KPI.
• Периодичность, стандартная повестка регулярных отчетных встреч по проекту.
• Чек-лист регулярных задач по проекту по всем каналам.
• Регламент работы интернет-маркетолога: сроки и периодичность разработки акций, кросс-маркетинга.
• Редакционная политика проекта (для подготовки контента), бренд-бук и другие ограничения.
• Road-map задач по проекту на 3 месяца.

В этот раз мы рассмотрели лишь узкий аспект работы по KPI, в котором в роли Заказчика выступает состоявшийся интернет-магазин. Работа с новым бизнесом потребует уже другого подхода, также свои нюансы будут в продвижении проекта с «длинными продажами» (например, в отрасли продажи недвижимости), компании сферы услуг и в других случаях. Об этом мы еще обязательно напишем.